Praca zdalna powoduje oddalenie od firmy i zadań

Fraudbuster
Fraudbuster Pogromca Korupcji i Nadużyć
kontakt

Praca zdalna powoduje, że pracownicy alienują się, oddalają od firmy, mają mniej kontaktów między sobą jak i z szefami, są bardziej rozproszeni. Jak temu zapobiegać radzą dr Daniel Z. Levin i dr Terri R. Kurtzberg profesorowie zarządzania i globalnego biznesu w Rutgers Business School, Newark i New Brunswick, na Rutgers University w New Jersey.

W normalnych relacjach w pracy jesteśmy w bliskim kontakcie fizycznym. Widujemy się i rozmawiamy nie tylko z tymi, z którymi zaplanowaliśmy kontakt, ale też z przypadkiem spotkanymi osobami, na przykład na kawie, czy w drodze na spotkanie. Praca zdalna wyklucza takie przypadkowe relacje. Kontaktujemy się tylko z osobami, do których mamy interes.

Jednocześnie praca wirtualna wymuszona koronawirusem wymaga przeprojektowania sposobu działania. Wymaga, więc twórczego myślenia. A tymczasem ludzie są bardziej rozproszeni, mniej się komunikują, są bardziej nieufni – piszą naukowcy.

Zmniejszona ilość relacji międzyludzkich zmniejsza poczucie zaangażowania. Trudniej się współpracuje, gdy pracownicy, z którymi ty utrzymujesz kontakt nie mają kontaktu miedzy sobą. Jest coraz mniej relacji, a zatem może zanikać poczucie więzi z firmą.

Praca zdalna może się przyczyniać do myślenia w większym stopniu o sobie a nie o organizacji. Badania wskazują, że mniej jest współpracy między ludźmi, gdy pracują online a nie twarzą w twarz.

Pracownicy stają się też bardziej rozproszeni. Nikt na zebraniu realnym nie będzie raczej jednocześnie komunikował się z osobami z zewnątrz. Przy komunikacji wirtualnej można robić to w sposób niezauważalny dla innych uczestników spotkania.

I wreszcie praca zdalna powoduje, że pracownicy przekazują mniej informacji. Zwiększa się przez to prawdopodobieństwo podejmowania błędnych decyzji. W negocjacjach może to oznaczać mniej zadawanych pytań, aby wyrobić sobie zdanie na temat sytuacji oraz jednocześnie mniej ujawnionych informacji o sobie – zwracają uwagę dr Daniel Z. Levin i dr Terri R. Kurtzberg.

Co więc mogą zrobić menadżerowie, żeby zmniejszyć niechciane skutki pracy zdalnej?

Naukowcy radzą, aby aktywnie wzmacniać przekaz, że w kryzysowej sytuacji jesteśmy razem. Zapewnić sprawiedliwe traktowanie pracowników, przejrzystość w rozmowach w sprawie nadchodzących zmian, nawet, gdy te zmiany są niepewne. Warto też przyznać podwładnym, że wiemy o ich trudnych warunkach pracy.

Utrzymuj kontakty z różnymi grupami osób, które nie są w kontakcie ze sobą. Buduj pomosty miedzy nimi i staraj się, żeby się ze sobą kontaktowali – radzą naukowcy

Należy też stosować różne kanały komunikacji. Pisanie jest konieczne, gdy trzeba podsumować złożone zagadnienie. Ale trzeba też wykorzystywać rozmowy telefoniczne i wideokonferencje, bo to buduje zaufanie. I podziel się czasem żartem czy jakąś historyjką z pracownikami – radzą.

Tworząc zespoły do rozwiązania konkretnego zagadnienia warto wziąć pod uwagę dotychczasową długość współpracy różnych osób. Pracownicy współpracujący ze sobą od dłuższego czasu lepiej się rozumieją. To może ułatwić rozwiązanie problemu.

Naukowcy radzą też żeby zachęcać pracowników do wyłączania powiadomień z innych kanałów informacji podczas wideokonferencji. Takie powiadomienia, nawet, jeśli się ich nie czyta to rozpraszają. Szef też powinien się stosować do tej zasady i całą uwagę poświęcić pracownikom.

Utrzymanie pozytywnych i produktywnych więzi podczas pracy zdalnej pozwoli przetrwać sieciom międzyludzkim – podsumowują dr Daniel Z. Levin i dr Terri R. Kurtzberg.

Powiązane wpisy


Napisz komentarz

XHTML: Możesz użyć tagów: <a href="" title=""> <abbr title=""> <acronym title=""> <b> <blockquote cite=""> <cite> <code> <del datetime=""> <em> <i> <q cite=""> <s> <strike> <strong>