ISO 19600 Compliance Management System – część I cyklu – LUDZIE

Powracamy do zagadnienia budowy i funkcjonowania systemu zarządzania zgodnością, tak by bliżej przyjrzeć się praktycznemu zastosowaniu wytycznych ISO 19600 w organizacji. Na zalecenia normy spojrzeć możemy przez pryzmat trzech kluczowych elementów tj. kapitału ludzkiego, systemu compliance oraz kultury organizacyjnej. W pierwszej części naszego mini-cyklu opisujemy zagadnienia związane z kapitałem ludzkim, który jest przecież motorem każdej organizacji.

W zarządzaniu zgodnością, ludzie są najważniejszym czynnikiem sukcesu. Co więcej, w tworzenie systemu zaangażowani są przedstawiciele wszystkich szczebli organizacyjnych – począwszy od najwyższej kadry zarządzającej, przez kierowników a na liniowych pracownikach kończąc. Każdy, stosownie do pełnionej funkcji i zakresu odpowiedzialności, ma swoje zadania do zrealizowania. I choć sama norma ISO 19600 prowadzi nas przez kolejne etapy tworzenia systemu (zgodnie z metodą „Plan – Do – Check – Act”), to niewątpliwie na każdym z nich istotną rolę odgrywają właśnie pracownicy i ich działania.

Ton z góry i ze środka

Norma ISO 19600 powierza szczególną rolę zarządzającym i najwyższej kadrze kierowniczej. Tak zwany „ton z góry” (ang. „tone at the top”) w przypadku zarządu jest pozornie oczywisty choć w praktyce bywa nie lada wyzwaniem. Nie ogranicza się, bowiem do ustanawiania i promowania wartości i zasad w organizacji, ale wymaga konsekwentnego ich stosowania w codziennej pracy.

Spójny i jasny przekaz ze strony zarządu pomaga kształtować pożądane postawy i uwiarygadniać zarządzanie zgodnością, jako obszar szczególnie istotny w zarządzaniu ryzykiem i co więcej – dotykający bezpośrednio każdego pracownika. Z drugiej strony, łamanie zasad compliance przez zarządzających przyczynia się do podważenia sensu zarządzania zgodnością w oczach pracowników. Może być czynnikiem normalizującym nieetyczne zachowania, stanowiącym swego rodzaju usprawiedliwienie dla nieuczciwych działań. Dlatego tak ważny jest dobry przykład, choć na tym rola zarządzających się nie kończy.

Według ISO 19600 powinni oni także: demonstrować ideę ciągłego doskonalenia („continuous improvement”), aktywnie zarządzać systemem compliance, dbać o jego funkcjonalność i sprawdzać, czy cele systemu są osiągane. Istotnym jest stanowczy przekaz, że przypadki braku zgodności i nieetyczne zachowania, nie będą tolerowane.

Zarządzanie funkcją compliance ma na celu budowanie wśród pracowników zrozumienia znaczenia systemu zarządzania zgodnością, a także jego wpływu na teraźniejsze i przyszłe działania. Szczególnie istotne jest, zatem, by zasady compliance były demonstrowane i promowane także przez kadrę kierowniczą średniego szczebla (tzw. „tone at the middle”). Odpowiednio wyszkoleni i przez to świadomi swojej roli kierownicy stanowią wsparcie dla zarządu w promowaniu działań etycznych, a niejednokrotnie są niezbędni by z właściwą informacją dotrzeć w głąb organizacji.

W tym kontekście, z pewnością warto zwrócić uwagę także na nowo awansowanych kierowników niższego szczebla (takich jak szefowie zmian, brygadziści, szefowie linii), którzy nierzadko awansują ze stanowisk liniowych i choć są sprawni operacyjnie, mogą wymagać wsparcia i uzupełnienia wiedzy o funkcjonujących w spółce systemach i oczekiwanym podejściu. System compliance nie powinien ich, zatem pomijać.

Generalnie, wzajemna komunikacja powinna określić jak compliance przekłada się na bieżące obowiązki pracowników i jakie są oczekiwania kadry zarządzającej w tym obszarze. ISO 19600 zakłada, że zrozumienie podejścia organizacji do compliance wzmacnia identyfikację pracowników z firmą i jej celami. To z kolei przekładać się ma bezpośrednio na sposób działania pracowników i może istotnie zmniejszyć skłonność do działań nieetycznych.

Delegowanie zadań, nie odpowiedzialności

Organizacje mogą zdecydować się na powierzenie części obowiązków związanych z funkcjonowaniem systemu compliance wybranej osobie lub zespołowi. Głównym zadaniem tzw. compliance oficerów i ich zespołów jest zazwyczaj koordynowanie działań w obszarze zarządzania zgodnością, w tym wspieranie zarządzających, kontakt z pracownikami, a także pomoc w rozstrzyganiu dylematów. Powołanie dedykowanej funkcji nie zdejmuje jednak odpowiedzialności za compliance z kluczowych decydentów – wciąż każdy z zarządzających powinien mieć do wykonania ściśle określone zadania, dostosowane do pełnionej funkcji i zdefiniowane w opisie stanowiska pracy.

Szkolenia, budowanie świadomości i jeszcze raz komunikacja

Norma ISO 19600 podkreśla także kluczowe znaczenie szkoleń. Rozwijanie kompetencji pracowników w obszarze zarządzania zgodnością ma być możliwe przede wszystkim poprzez oferowanie im odpowiedniego programu szkoleniowego tj. dostosowanego do specyfiki stanowiska i organizacji. Szkolenia powinny współgrać z obowiązującą w organizacji polityką szkoleniową. Ich zawartość merytoryczna musi uwzględniać zidentyfikowane ryzyka compliance oraz zakres odpowiedzialności i obowiązków poszczególnych pracowników. Cel szkoleń, według ISO – nie inaczej niż zazwyczaj – powinien być jasny i zrozumiały dla każdego pracownika. Szkolenia te powinny efektywnie przedstawić pracownikom ich obowiązki w obszarze compliance. Równocześnie należy podkreślić, że choć natura tych obowiązków różni się od obowiązków kadry zarządzającej, ich znaczenie jest niemniej ważne.

Pracownicy powinni być świadomi wagi bieżącej współpracy i komunikacji z zarządzającymi. Komunikacja ta w założeniu powinna z jednej strony obejmować sygnalizowanie obszarów ryzyka i wspieranie ich identyfikacji, z drugiej zapewniać możliwość komunikowania naruszeń i nieprawidłowości obserwowanych w bieżącej pracy. Narzędzia umożliwiające informowanie o nieprawidłowościach powinny być dostępne dla wszystkich pracowników, powinny także gwarantować poczucie bezpieczeństwa, tak by pracownicy nie wahali się zgłaszać swoich wątpliwości i podejrzeń. W przypadku zgłoszeń pozyskanych od pracowników, organizacja nie powinna również zapominać o informacji zwrotnej, która jest potwierdzeniem poświęconej uwagi i zainteresowania ze strony kadry zarządzającej.

Zamiast podsumowania

Każda organizacja musi mierzyć się ze skomplikowanym otoczeniem regulacyjnym. Składają się na nie przepisy prawa, wymogi i regulacje branżowe, dobre praktyki, procedury i instrukcje wewnętrzne. Oprócz zgodności z regulacjami, pojawia się też kwestia etycznego prowadzenia biznesu. Nie zawsze działanie zgodne z regulacjami jest etycznie dopuszczalne, co oznacza, że może nadszarpnąć wizerunek organizacji. Jego odbudowywanie bywa długotrwałe i kosztowne, zwłaszcza w obecnej, wymagającej rzeczywistości mediów społecznościowych i szybkości przepływu informacji.

Compliance to, zatem na pewno godny, choć wcale niełatwy kawałek chleba. Sprawdzanie zgodności działania z regulacjami nie dość, że nie wystarczy to z pewnością nie pozwoli wychwycić wielu istotnych nieprawidłowości, zwłaszcza nieetycznego działania pojedynczych pracowników. ISO 19600 podpowiada, że wpływanie na postawy naszych pracowników, przykład z góry, standardy stosowane bez względu na stanowisko czy staż pracy, a przede wszystkim wzajemna komunikacja i współpraca pracowników organizacji, są niezbędne w przypadku zarządzania zgodnością. ISO mówi zatem, że jeśli nasi pracownicy będą postrzegać compliance przez pryzmat postawy etycznej, a nie tylko służbowych obowiązków, sukces będzie na wyciągnięcie ręki – naszym zdaniem warto sprawdzić to w praktyce.

I wreszcie kwestia podstawowa, o której nie powinniśmy zapominać – compliance jest jednym z podstawowych narzędzi prowadzenia biznesu. Dzięki zarządzaniu zgodnością organizacje dbają nie tylko o zapewnienie ciągłości działania, lecz również o skuteczność i efektywność procesów. Jest to bez wątpienia element pozytywnie wyróżniający na rynku. Etyczne prowadzenie biznesu to magnes przyciągający potencjalnych kontrahentów i klientów. Łatwiej jest zaufać ludziom, dla których zgodność z regulacjami, oczekiwania mikrootoczenia czy interesariuszy odgrywają istotną rolę.

Podobnie rzecz ma się na rynku pracy. Jednym z najważniejszych czynników branych obecnie pod uwagę przy wyborze pracodawcy lub podejmowaniu decyzji o zmianie miejsca pracy, jest jego wiarygodność. Coraz częściej, aby zatrzymać pracownika, trzeba przekonać go, że organizacja jest spójna i wiarygodna w swoich działaniach.

Compliance jest z jednej strony sposobem na zgodność z wymogami otoczenia regulacyjnego, równocześnie jednak umożliwia wcielenie istotnych dla organizacji wartości w życie, ich praktyczne zastosowanie. I tu można by rzec dla chcącego nic trudnego. Dostępnych jest wiele standardów i ogólnie przyjętych dobrych praktyk, które stanowią skuteczne wsparcie dla organizacji podejmujących się ambitnego zadania wdrożenia systemu compliance. Wymienić tu należy chociażby normę Social Accountability 8000 – standard certyfikacji etycznego zarządzania miejscem pracy, istotną zwłaszcza dla eksporterów i pozytywnie wyróżniającą w perspektywie międzynarodowej. ISO 19600 wydaje się być jednym z najlepszych punktów startu, sposobem na zbudowanie fundamentów compliance, na których dalej można rozbudowywać system w zależności od specyfiki organizacji i jej potrzeb.

Powiązane wpisy


Napisz komentarz

XHTML: Możesz użyć tagów: <a href="" title=""> <abbr title=""> <acronym title=""> <b> <blockquote cite=""> <cite> <code> <del datetime=""> <em> <i> <q cite=""> <s> <strike> <strong>